他循循善诱地说道：“与我上任时不同，如今的nb电气产业已高度多元化，从以前非常单一的电器，扩展到电力、电子、it、航空、新闻传媒和金融等很多领域，如果单独排名，现有三个业务集团可名列世界五百强。

  这一切是我们以前所始料未及的，而包括我和刘先生在内，公司现在的和以前的所有高管，都没有治理如此庞大的跨国公司的经验。鲍威尔先生则不然，他曾先后在美国ce的多个部门担任总裁，拥有极为丰富的管理经验，我深吸nb电气在他的带领下会取得更大发展。”

  “谢谢，谢谢吴先生评价，谢谢公司董事会的信任。”

  威廉-鲍威尔起身朝两位前任微微欠了下腰，像演讲似的说道：“坦率地说，尽管nb电气成立于1985年，但我第一次注意到它却在六年之后的1992年，当时，nb医疗推出了一款令人难以置信的医疗影像诊断设备。”

  他显然是借这个机会阐述他的公司治理理念，连章程都聚精会神的聆听，想知道他对公司是怎么看的，接下来会有什么样的三把火。

  “……实际上，我并不将nb电气看作一个年收入900多亿美元的公司，而是更倾向于将其作为单个较小的业务部门分而治之。电力部门、发电与输配电部门，医疗部门、商业金融部门、新闻部门、航空及航空服务等部门，每个部门都面临着一个增长机会巨大的市场，内部还有很多结构变更的机会。

  我不认为公司的大小会起到阻碍作用，相反，大的规模反而会提供一个广阔发展的平台。与其视nb电气为一个庞大的公司，我更喜欢将nb电气看作一个高速增长的公司。它与我之前所服务的ce有着很大相似，所以我会充分利用多元化，并持有nb电气一直以来良好的增长哲学。”

  越是他们不想回答的问题，观众们越感兴趣，张少莹不失时机地问道：“鲍威尔先生，这是不是意味着您上任后不会对吴先生制定的一系列政策作大幅调整？”

  “好的政策，为什么要去调整呢？”

  威廉-鲍威尔对付媒体的经验远比刘思伟多，反问了一句后。煞有介事地说道：“比如我注意到吴先生在改组高层及一些重要职位时，成立了一个公司高管委员会，在内部简称cec。由12个公司最高负责人和一些高级幕僚参谋组成，每个人都可直接向总裁报告。每季度召开一次例会。

  会议的惟一议题是：身为nb电气核心业务主管，如何配合总裁、副总裁和其他的公司主管，共同将nb电气发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成多样化经营的企业之间能够有更好的协调。

  我有幸参加过一次，在会议中每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响nb电气这样的大企业的最有效的方式。

  这是一个非常好的经验。非常好的平台，我不仅不会去调整，还要将其推广至所以子公司和分公司，让nb电气的每一个企业单位，都有了自己的cec会议……”

  围绕着nb电气的未来，在张少莹的努力下，三位新老总裁进行了近四分钟的探讨。

  让台下嘉宾和电视机前的观众，第一次走进了世界500强高管的世界。

  在一般人心目中，他们应该属于“铁血宰相”型的经理人。而这类经理人通常应该一意孤行，不大会改变心意。而通过张少莹的访问和他们之间的交流。人们赫然发现他们非常具有“弹性”，其经营理念常常会因主客观环境改变而改变，并对�